Esto no solo significa el acortamiento de las distancias geográficas y un aumento de la velocidad con la que fluye la información entre los países, las empresas y las personas; también implica un mayor vínculo entre las distintas regiones y sus culturas particulares.

Hasta hace poco –y como consecuencia de estos fenómenos– las compañías que operan en distintas partes del mundo implementaban sus estrategias de gestión y operación de manera homogénea, incluidos los espacios de trabajo. Por ende, las oficinas regionales solían reflejar la identidad de marca global siguiendo las pautas de diseño definidas en la sede central, independientemente de su ubicación geográfica y su cultura particular.

Hoy, las pautas de diseño y la imagen de marca globales continúan siendo importantes en los proyectos de oficinas, pero se ha producido un cambio de paradigma: las empresas ahora se inclinan por incluir el color local en sus sedes regionales. ¿Qué ha cambiado?

En los últimos años, a medida que decrecía el compromiso de los trabajadores y aumentaba la demanda de mayor inclusión y respeto por la diversidad, las corporaciones  globales comenzaron a prestar más atención a la necesidad de adaptar los espacios de trabajo a los gustos y la sensibilidad locales para volverse ‘glocales’, un neologismo que apareció por primera vez a fines de la década de 1980 y que se refiere a la idea de ‘pensar globalmente, pero actuar localmente’^[1].

Se trata de una estrategia que utiliza la imagen y la marca de las organizaciones globales, pero personalizando y adaptando sus servicios y entornos de trabajo a los mercados locales para satisfacer las necesidades de los usuarios regionales. De esta forma, los colaboradores pueden vivir la experiencia de sentirse parte de una comunidad internacional más amplia, pero que respeta su cultura, sus gustos, sus estilos y sus preferencias.

La ‘glocalización’ en el diseño de las oficinas no solo humaniza la marca corporativa y actúa como un imán para atraer el talento local. Cuando utilizamos productos vernáculos para otorgarle personalidad al espacio de trabajo también apoyamos las industrias y las artes regionales, mejoramos la adaptación del proyecto al clima del lugar y contribuimos con la sustentabilidad, al mismo tiempo que se suman puntos en las certificaciones ambientales tales como LEED.

Aunque hoy el mundo se ha vuelto más plano y accesible, aún existen diferencias significativas entre las culturas de un país a otro. Comprender esas variaciones y adaptar los espacios de trabajo a las realidades locales es fundamental para el éxito de las empresas globalizadas.

‘adaptar los espacios de trabajo a las realidades locales es fundamental para el éxito de las empresas globalizadas’

Claves para entender las culturas locales

La cultura es un elemento muy fuerte en la vida de las personas. Es la lente a través de la cual establecen sus puntos de vista, sus valores, sus lealtades y sus preocupaciones. Entonces, a la hora de abordar el diseño del espacio de trabajo, es fundamental tener un panorama amplio y la mayor comprensión posible de la cultura en la que viven.

Existen diversas teorías y enfoques para entender las diferencias culturales entre países, y cada una identifica una cantidad de factores importantes. Por ejemplo, el psicólogo social neerlandés Geert Hofstede publicó su modelo de dimensiones culturales a fines de 1970 basándose en una década de investigación en la multinacional IBM. Desde entonces, éste se ha convertido en un estándar reconocido internacionalmente para entender las diferencias culturales. La teoría incluye seis dimensiones^[2]:

→ Distancia de poder: indica la aceptación o rechazo por la desigualdad social y de poder en una sociedad. Un índice alto indica que la cultura acepta la inequidad, fomenta la burocracia y muestra un gran respeto por el rango y la autoridad. Un índice bajo señala que la cultura aprecia las estructuras planas, la responsabilidad personal, un estilo participativo y la distribución del poder.

→ Individualismo vs. colectivismo: señala si las personas se identifican más como individuos que como parte de un grupo interdependiente más amplio.

→ Duro vs. blando: indica la valoración de los atributos tradicionalmente considerados como ‘duros’ (competitividad, logro, poder) frente a las competencias más ‘blandas’ tales como la solidaridad, la cooperación y la empatía.

→ Evitación de la incertidumbre: esta dimensión considera cómo se enfrentan las situaciones desconocidas, los eventos inesperados y la ambigüedad en una determinada cultura. En las que puntúan más bajo, la incertidumbre se minimiza a través de reglas y regulaciones estrictas.

→ Orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo: se refiere al grado en que una sociedad valora la tradición, el pasado y la perseverancia frente a la adaptación a las nuevas circunstancias y la búsqueda de resultados rápidos.

→ Indulgencia vs. restricción: representa el valor que una cultura pone en la satisfacción de las necesidades y deseos individuales frente a la regulación social y el autocontrol. En una cultura indulgente es bueno ser libre, las relaciones son importantes y la vida tiene sentido. En una cultura restringida el deber está por encima de la libertad individual.

“Glocalizando” el diseño de la oficina

El diseño del lugar de trabajo está influenciado no solo por las tendencias globales sino también por la fuerza de los valores y las tradiciones locales. Si bien, en términos generales, el mundo del trabajo enfrenta desafíos similares (la globalización, la gestión de la tecnología y las comunicaciones, la volatilidad económica, los nuevos modelos laborales, etc.) la cultura predominante en las diferentes regiones puede conducir a distintas preferencias en términos de diseño. ¿Cómo afecta esto la forma en que se organizan las oficinas?

La ‘glocalización’ es un proceso complejo que requerirá un enfoque cuidadoso y el conocimiento de las normas y expectativas regionales. Esto permitirá identificar las diferencias culturales relevantes para adaptar el diseño de la oficina en sintonía con ellas. A continuación se presentan algunas estrategias generales que pueden ayudar en este proceso:

→ Layout. A la hora de diseñar el layout es importante estar atentos a las sutilezas de interpretación. Por ejemplo, la configuración en open plan suele adoptarse debido a su asociación con la comunicación abierta e informal. No obstante, puede pasarse por alto que mientras que en algunas sociedades esta disposición espacial se interpreta como la representación de una cultura plana, sin jerarquías y participativa, en otras puede ser vista como un avasallamiento a la privacidad y el principio de autoridad.

En países con un bajo índice de distancia de poder en el modelo de Hofstede (Reino Unido, países escandinavos, Países Bajos) el estatus no es importante y los líderes pueden trabajar junto a empleados de todos los niveles en los espacios abiertos. Por el contrario, en países con un índice alto (China, India, Rusia, México), las oficinas necesitarán contar con más despachos privados para respetar las jerarquías y la necesidad de control.

→ Transparencia. Algo similar sucede con la utilización de las transparencias. La aplicación de frentes vidriados en los despachos privados, los paneles bajos en las estaciones de trabajo y la comunicación visual de todo el espacio –un recurso de diseño que apunta a favorecer el intercambio y simboliza valores ligados a la apertura y la integración– pueden funcionar muy bien en las culturas con un índice bajo de distancia de poder. Sin embargo, si esta estrategia no está respaldada por una cultura consistente con los valores de autonomía y colaboración, puede convertirse en un método de control e inhibir los comportamientos que se pretende impulsar, haciendo sentir a los trabajadores expuestos y vulnerables.

→ Espacio personal. Las diferentes culturas pueden tener respuestas distintas frente al espacio personal y la densidad de ocupación en la oficina. Mientras que los países en los que predomina la cultura individualista la privacidad y el espacio personal son muy apreciados (en EE.UU., Canadá y los países del Norte de Europa hay una mayor preferencia por las áreas privadas para el trabajo individual), en las culturas colectivista se valora más la colaboración y la interacción. En la mayor parte de los países latinoamericanos, por ejemplo, funcionan bien los espacios de trabajo más abiertos y colaborativos, con menos distancia personal y mayor densidad de ocupación.

→ Look & feel. En el mundo globalizado y transcultural de hoy existe un mayor impulso hacia lo subjetivo, las raíces y lo emocional. Para hacer visible la identidad cultural del espacio de trabajo será preciso elegir aquellos materiales que conecten con las tradiciones, la cultura, las historias y la producción artística regionales. La gráfica aplicada suele ser un territorio muy fértil para adaptar el espacio de trabajo a la cultura local con arte, mitologías o alegorías vernáculas.

→ Amenities. Una de las tendencias globales que caracterizan a las oficinas que quieren transmitir una imagen de vanguardia es el sector de amenities, con sus mesas de ping-pong y billar, el gimnasio y una estética informal como símbolo de los nuevos tiempos. Sin embargo, las normas de comportamiento aceptadas por la cultura local serán cruciales a la hora de darle un uso real a estos espacios. Sin unos valores que avalen este tipo de actividades, cualquier instalación novedosa no pasará de ser decorativa.

En los países con un alto índice de indulgencia en el modelo de Hofstede (la mayor parte de los países americanos, Australia, Nueva Zelanda) la sociedad avala el disfrute de la vida social y la diversión como impulsos humanos básicos y naturales, por lo que las actividades lúdicas en la oficina serán muy bien aceptadas. En los países cuyas culturas son más restrictivas (China, Rusia, Europa del Este) el deber se sitúa por encima de la gratificación; aquí funcionarán mejor las salas de oración, los espacios de meditación y las salas de yoga.

^[1]       LÓPEZ-LOMELÍ, M. et al. (2019): “Local, global and glocal consumer brand relationships”.

^[2]       HOFSTEDE, G. (1980): “Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations”.