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La ciencia del Management en tiempos de crisis

Las herramientas que los líderes necesitan para gestionar con éxito a sus colaboradores, conocer sus necesidades e influir en su motivación y la interacción con los demás.

El trabajo es algo más que una rutina diaria a la que le dedicamos 40 horas semanales. También puede ser un espacio para la creación de objetivos compartidos y desempeña un papel importantísimo en la construcción de la propia identidad y de relaciones sociales.

Y dado que las organizaciones están compuestas por personas, además de ocuparse de su productividad y de su rendimiento cognitivo, los gerentes también deben prestar atención a su bienestar social y emocional. La investigación ha demostrado que las organizaciones que están centradas en las personas y gestionadas con objetivos claros son los mejores lugares para trabajar y, con el tiempo, disfrutan de mayor éxito1.

La ciencia tiene una explicación que explica esta diferencia. El cerebro humano ha evolucionado como un órgano social y sus reacciones –tanto psicológicas como neurológicas– están profundamente modeladas por la interacción con otras personas. El cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio económico2.

¿Cuáles son las herramientas que los líderes necesitan para gestionar con éxito a sus colaboradores, conocer sus necesidades e influir en su motivación y la interacción con los demás? El Neuromanagement puede ser la respuesta, una disciplina emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias para abordar diversas áreas del Management tales como el liderazgo y la gestión de los recursos humanos, y que fue concebida para influir el cerebro emocional de las personas ayudándolas a crear conexiones sociales positivas, confianza y motivación.

Hoy en día, en el escenario de alta incertidumbre que nos toca vivir, las organizaciones necesitan una gestión y un liderazgo con visión de futuro, flexible y adaptable, capaz de transformar el modo en que se toman las decisiones, de motivar al plantel y de crear una cultura organizacional con las personas y sus emociones en el centro. Así, se impulsan la creatividad y la innovación indispensables para abordar los complejos problemas a los que debemos enfrentarnos.

Los líderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque –especialmente en épocas de crisis–podrán alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboración y la creatividad de sus equipos , y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad será una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.

Recompensa y castigo

De acuerdo con las investigaciones en neurociencias, los principios generales a partir de los cuales funciona el cerebro indican que se trata de un órgano estructurado centrado en la supervivencia3. Las áreas más primitivas se ocupan de evaluar rápidamente los estímulos provenientes del ambiente que nos rodea en función de este objetivo y los vinculan con dos tipos de sensaciones básicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por este sencillo mecanismo de minimizar las amenazas y maximizar las recompensas.

El sistema de castigo nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para el organismo, ya sea que pongan en riesgo su integridad física o psicológica. El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensación subjetiva de bienestar que genera la obtención de un estímulo placentero (comida, bebida, sueño, compañía). Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma rápida, automática e inconsciente a fin de preservarnos4.

Algunas investigaciones han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser más intensas y duraderas que las de recompensa. De hecho, las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situación como una sensación dolorosa similar a un golpe. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor físico5.

Cuando las personas se sienten amenazadas en el lugar de trabajo, su productividad desciende drásticamente debido a que la respuesta de castigo utiliza los recursos disponibles (el oxígeno y la glucosa de la sangre) para responder al estrés. De esta forma, se perjudica lo mejor de sus capacidades mentales: el pensamiento analítico, la visión creativa y la resolución de problemas. Y aunque muchas personas aprenden a racionalizar o moderar sus reacciones frente a situaciones de amenaza, también limitan su compromiso; se vuelven reacios a dar más de sí mismos porque el contexto social no resulta favorable.

De esto se desprende que, cuando los líderes desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgarles libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcción de buenas relaciones y de tratar a toda la organización con equidad, estarán provocando una respuesta de recompensa que hará que la fuerza laboral se torne más eficaz, más abierta a las ideas, y más creativa.

Así como el cerebro animal está programado para responder a un depredador antes de que pueda concentrar su atención en la búsqueda de comida, el cerebro social está programado para responder a las amenazas antes de realizar otras funciones. La amenaza siempre triunfa sobre la recompensa porque es muy poderosa, inmediata y difícil de ignorar6.

Los efectos del poder

Las investigaciones han demostrado que, a medida que las personas ascienden en la escala jerárquica y adquieren más poder, sus percepciones y comportamiento pueden verse afectados. Estos cambios incluyen una menor orientación a los detalles y mayor foco en los objetivos de la empresa que en la gente. La explicación detrás de estos cambios reside en que la sensación de poder aumenta la actividad del cerebro en la búsqueda de recompensas, al mismo tiempo que se orienta hacia un contexto más general7.

La consecuencia es que los dirigentes no suelen ver las cosas desde el mismo punto de vista que los empleados. La solución consiste en crear objetivos organizacionales que pongan a las personas en el centro. Esto ayudará a quienes detentan más poder a buscar el punto de vista de los demás y a aumentar su atención a los detalles. Este cambio ayuda a anular los efectos cognitivos del poder y ofrece un enfoque más equilibrado, reflexivo e inclusivo en las decisiones e interacciones diarias de los líderes.

Cuando los gerentes implementan acciones que generan confianza, los colaboradores encuentran la motivación y los recursos para desempeñarse mejor.

Neuromanagement en tiempos de crisis

Las consecuencias de la pandemia de COVID-19 ha cambiado la vida social, familiar y laboral de millones de personas generando preocupación por el bienestar personal, la falta de conexión social y ansiedad sobre el futuro y el entorno laboral.

Pero lo que todos hemos constatado en estos tiempos de crisis es que ningún trabajo es más importante que cuidar al equipo, brindarle contención y sentido de pertenencia. Se ha demostrado que nuestra necesidad innata de formar parte de un grupo que nos ofrece seguridad, refugio y aceptación es un factor crucial para progresar, tanto en general como en el lugar de trabajo8.

Para muchas personas, el cambio imprevisto y forzoso desde el trabajo en la oficina al Home Office significó una experiencia de aislamiento social que es necesario atender para mantener la cohesión y la operatividad de los equipos. Para ello es necesario que los gerentes se preparen y cultiven la conexión interpersonal imprescindible para superar esta amenaza apelando a los estudios de las neurociencias.

¿Qué necesitan los empleados de sus líderes durante una crisis? He aquí algunos factores esenciales9:

→ Certezas.Tener reglas claras y una comunicación abierta nos permite gestionar mejor nuestras expectativas. La ciencia dice que cuando carecemos de información suficiente se suele generar una fuerte respuesta de amenaza10. Es evidente que en una situación de crisis resulta imposible brindar certezas sobre el futuro. Sin embargo, los gerentes deben dar la mayor cantidad de información posible sobre las reglas, las expectativas y el rumbo de acción a seguir para minimizar la sensación de amenaza.

→ Sentido de pertenencia.Ya hemos visto que el impulso de desarrollar relaciones sociales proviene de la necesidad humana de pertenecer. Cuando atravesamos situaciones excepcionales como las que hoy nos toca vivir, los líderes de las organizaciones deben asegurarse de que todos los integrantes del equipo sientan que forman parte de un mismo grupo, ya sea que estén trabajando en un entorno remoto o presencial.

→ Equidad. Frente a la incertidumbre causada por la pandemia, los gerentes deben ser lo más transparentes posible sobre las decisiones que se toman a fin de minimizar la ansiedad de los colaboradores. La percepción de ser tratado de manera injusta o arbitraria puede provocar sensaciones de ofensa y enojo en algunas personas11. La comunicación transparente ayuda a aliviar estas percepciones negativas y a mejorar la motivación y el desempeño.

Como comentario final, conviene tener presente que los seres humanos estamos más predispuestos a registrar y almacenar cuidadosamente las experiencias negativas antes que las positivas, un mecanismo innato con el que nos ha dotado la evolución para sobrevivir en un entorno hostil. Además, para que el cerebro registre los eventos positivos de la misma forma que los negativos estos deben permanecer en la conciencia durante un período de tiempo más largo12. Esto significa que para mantener a la fuerza de trabajo motivada y de buen ánimo, los gerentes tendrán que esforzarse por redoblar los estímulos alentadores, el feedback constructivo y la comunicación positiva.

Referencias:

1 ZAK, P. (2013): “This Is Your Organization on OXYTOCIN”.

2 ROCK, D. (2009): “Managing with the Brain in Mind”.

3 TEACU, A.M. et al. (2020): “Neuromanagement: The Scientific Approach to Contemporary Management“.

4 DAMASIO, A. (2008): “El error de Descartes”.

5 LIEBERMAN, M. & EISENBERGER, N. (2009): “Pains and pleasures of social life”. Science.

6 ROCK, D. (2009): “Managing with the Brain in Mind”.

7 RAY, J. et al. (2019): “How power affects behavior and decision-making”. NeuroLeadership Journal.

8 VAN DEN BROECK, A. et al. (2010): “Capturing autonomy, competence, and relatedness at work”.

9 ROCK, D. (2020): “The Mind in Crisis: Understanding employees’ needs in a changed workplace”.

10 HSU, M. et al. (2005): “Neural systems responding to degrees of uncertainty in human decision-making”. Science.

11 TABIBNIA, G. et al. (2008): “The sunny side of fairness: preference for fairness activates reward circuitry“. Psychological Science.

12 BAUMEISTER, R. et al. (2001): “Bad Is Stronger than Good”. Review of General Psychology.

 

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