Unworking: La reinvención de la oficina moderna

En esta última edición de Worktech Latam 2022, organizada por Contract Workplaces,  Ross presentó su último libro escrito en colaboración con Jeremy Myerson, ‘Unworking: The Reinvention of The Modern Office’. El texto aborda una investigación minuciosa de los nuevos conceptos y formas de pensar que han comenzado a surgir luego de la pandemia, a medida que la adopción del trabajo híbrido se acelera.

El relato comienza hace 100 años con la figura de Frederick Taylor, el padre de la organización científica del trabajo. A partir de entonces, la oficina ha sido parte integral del desarrollo de la sociedad moderna modelando la arquitectura de nuestras ciudades y configurando el comportamiento de nuestras organizaciones, junto con los movimientos cotidianos de millones de personas. Sin embargo, en 2020, la pandemia detuvo abruptamente la presencialidad en la oficina, lo que provocó una reevaluación profunda del propósito del lugar de trabajo.

Los confinamientos debidos a la crisis sanitaria significaron un gran desafío para todos, no obstante lo cual, y a pesar de las dificultades iniciales, muchas empresas se volvieron más eficaces cuando la gente dejó de ir a la oficina y empezó a trabajar de manera remota. Fue un momento clave en el que reinventamos el lugar de trabajo.

Ross nos cuenta que, cuando comenzaron la investigación sobre las tendencias futuras para la oficina y el mundo del trabajo, se encontraron con un artículo muy interesante publicado en 1987 por el escritor norteamericano Thomas Wolf. En el texto, titulado ‘El gran reaprendizaje’, el autor describe los cambios tecnológicos y los procesos sociales que nos obligarán a comenzar desde cero en muchos campos durante el siglo XXI.

A partir de este concepto, Ross afirma que, dado que el modelo de la oficina moderna fue impulsado originalmente por el pensamiento de principios del siglo XX basado en la gestión industrial, hoy es preciso reimaginar cómo deberían ser los lugares de trabajo. Y es este ‘reaprendizaje’ –esta idea de Unworking– el proceso mediante el cual podremos desprendernos de las suposiciones arraigadas sobre la oficina y ‘desaprender’ los viejos hábitos de trabajo, los tradicionales estilos de gestión y las culturas organizacionales establecidas.

El camino del Unworking

Pero, a pesar de lo difícil que puede parecer el desafío, hay empresas que están muy comprometidas con estos cambios y Ross nos presenta algunos casos.

La compañía danesa Lego, por ejemplo, ha reinventado su oficina, ubicada a una hora de Copenhague. La idea surgió a partir de la constatación de que la gente ya no quería trasladarse cuatro o cinco veces por semana para llegar hasta allí. Así que cerraron el campus, lo reimaginaron, y va a reabrir sus puertas bajo un nuevo concepto. En este nuevo entorno solo el 30 por ciento de todo el espacio se destinará a áreas de trabajo; el 70 por ciento restante estará dedicado a las actividades sociales y de colaboración. Dentro de estos espacios se instaló un hotel de 60 habitaciones; también hay bares de karaoke, centros de conferencias y espacios comunitarios. Es decir que han creado toda una experiencia para que las personas quieran asistir al campus. Los colaboradores pueden ir por dos días, quedarse una noche a dormir, cocinar con colegas, conocerse, socializar y reconectarse con sus equipos.

Con este ejemplo, Ross nos muestra de qué manera los límites entre el trabajo y la vida personal comienzan a desdibujarse como parte de un enfoque paternalista que también está siendo implementado por otras grandes corporaciones. Google, por citar solo una, está construyendo un campus con 50.000 puestos de trabajo para los empleados y la comunidad de Google.

Un caso paradigmático de este paternalismo es el de Bournville, la empresa de chocolates de Cadburys que, a principios del siglo XX, construyó una aldea en Birmingham para su gente que incluía viviendas, escuelas, hospitales, lugares de entretenimiento, etc.

En la investigación para su libro, nos cuenta Ross, fue muy sugestivo constatar que muchas organizaciones fueron fundadas por personas pertenecientes a comunidades de cuáqueros (George Cadbury era cuáquero, lo mismo que Frederick Taylor). Para este culto la reunión de los fieles es muy importante y consiste en un encuentro de oración durante el cual todos los participantes se sientan en círculo y en silencio, sin jerarquías, esperando que la luz interior inspire a alguno de ellos para que guíe al grupo con una oración.

Esta idea del círculo, de juntarse alrededor de un fogón como una comunidad de personas, resultó ser muy interesante y despertó el interés por el círculo como forma geométrica, una configuración que habíamos olvidado en el diseño de la oficina donde todo suele ser rectangular. A partir de esta observación, Ross predice el resurgimiento tanto de nuevas geometrías en el espacio de trabajo como de costumbres atávicas tales como la de juntarse en torno a un fogón.

El ejemplo que nos trae para poner en hechos este análisis es Trailblazer, un rancho propiedad de la empresa Salesforce que queda a una hora de San Francisco. La idea detrás de este emprendimiento es reinventar la forma de trabajar, reconectar a las personas después de la pandemia y construir una cultura diferente en un mundo totalmente digital en el que se puede trabajar desde cualquier lugar. Aquí hay cafeterías, instalaciones para el entretenimiento, pistas para hacer reuniones durante una caminata, áreas de trabajo, espacios para la meditación y la reflexión profunda, clases grupales de cocina y hermosos paisajes exteriores para conectarse con la naturaleza.

Esta propensión a retomar con fuerza el hábito de reunirse con colegas y clientes con formatos diferentes y en locaciones atípicas (la oficina fuera de la oficina) es una tendencia que va a ir ganando terreno en muchas organizaciones, asegura Ross. Porque lo cierto es que, a nivel mundial, la gente elige hacer trabajo presencial muy pocos días a la semana. Esto significa que las empresas tendrán que buscar estrategias que ‘magneticen’ a sus colaboradores para que elijan volver a la oficina en lugar de hacerlo como un mandato, como una obligación.

Actualmente hay muy pocos casos de edificios ‘magnéticos’, pero Ross nos acerca algunos de los ejemplos más impresionantes: el edificio One Vanderbilt en Manhattan, la nueva sede de McKinsey en Londres, las oficinas de Salesforce en San Francisco, el nuevo edificio de Bloomberg en Londres (diseñado por Foster+Partners), las tres esferas de Amazon en Seattle, etc.

El mensaje que estos proyectos nos transmiten es que la sede corporativa ya no será como solía ser. En cambio, tendrá diferentes destinos para que las personas puedan elegir con más libertad dónde trabajar y celebrará la diversidad, porque el concepto de ‘un talle único para todos’ ya no funciona.

Ross asegura que el tema de la diversidad, tan relevante hoy en día, puede verse desde diferentes perspectivas. El divulgador Steven Johnson, por ejemplo, planteó la analogía del arrecife como el mejor modelo para describir el lugar de trabajo: un entorno biodiverso y creativo donde todos colaboran para que sea exitoso.

Pero, también se puede citar la Máquina de Eudaimonia (el término eudaimonia significa ‘felicidad’ en griego), tal como la describe su creador, el arquitecto David Dewane. Se trata de un concepto de trabajo que fomenta la socialización y la colaboración, pero que separa la oficina en cinco ámbitos, cada uno de los cuales tiene un propósito muy diferente; es una progresión a través de múltiples espacios diseñados para diferentes actividades y niveles de socialización e interacción. La secuencia comienza en ‘la galería’ (la experiencia de Salesforce en Trailblazer); después sigue ‘el salón’, un lugar para las conversaciones compartidas con un café; luego ‘la biblioteca’, que nos inspira ideas para investigar; a continuación ‘el lugar de trabajo’ y finalmente ‘el despacho’, un espacio dedicado al trabajo profundo donde es realmente necesario estar enfocados.

Hacia dónde vamos

Pero, ¿hacia dónde debemos ir para reimaginar el nuevo lugar de trabajo?, pregunta Ross. El equilibrio lo encontrará cada empresa de acuerdo con su idiosincrasia particular; no hay ni una receta ni un talle único para todos.

La razón básica por la cual las empresas seguirán enfocándose en el espacio de trabajo físico es que las personas seguimos necesitando la colaboración, trabajar juntos y establecer vínculos. El espacio es lo que hace que la gente sea más efectiva, más allá del trabajo propiamente dicho. Cada uno tiene distintos roles en la organización y la clave será entender cómo se juegan esos roles en los distintos espacios.

Si la gente vuelve a la oficina a una tasa promedio de dos días por semana se encontrará con que el edificio está vacío en un 70 per cent – 80 per cent y que el clima es realmente poco cálido y hospitalario; las personas no encontrarán motivos suficientes para volver. Es aquí, precisamente, donde entra a jugar la idea de la ‘magnetización’, finaliza Ross. Se trata de crear experiencias fantásticas para llevar de nuevo a la gente a la oficina.